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规范管理之：制度如何才能更人性化
来源: | 作者:gaqinghai | 发布时间: 2018-05-24 | 3960 | 分享到:
一、再来看看那条路
首先，我们再来看看那条路。
前面，我们是从制度“落地”的角度来看这幅图的，有次在北京中加工商学院讲课的时候，课后有个总裁和我交流，告诉我，他当时看到这幅图的时候，也在思考管理的问题，也是制度，但不是如何推行，而是如何制订制度。
很明显，图中那条路正好反映的就是人性，在那条路旁边也一定有专门为行人修好的水泥路，这就是制度，但为什么人们还是坚持走这条路，并且，硬是把它踩成了路呢？
管理也是一样，如果我们的制度本身与人性相背，就像那条路一样，我们的制度还会推行下去吗？能真正“落地”吗？
答案很明显，制度一定要符合人性，如果我们的制度违背了人性，那么我们很难推行下去，遇到的阻力是我们无法克服的，只有真正符合人性，我们才能很好的顺利的将制度“落地”，才能真正达到工作的快乐与管理的高效。
于是问题就出来了，任何组织内的人性都不可能由个别人或者少数人把握，但事实上我们的制度偏偏都是由个别人或者少数人制订出来的。这样，我们的制度怎么会真正符合人性呢？
实际上，我们制订制度之前很难征求所有人的意见，而且就算征求了意见，这个意见也不一定就代表了真实的人性。
那我们有没有什么方法能够让制度更符合人性呢？
二、格罗培斯与迪斯尼乐园的路径
我们先来看一个真实的案例。
世界建筑大师格罗培斯设计的迪斯尼乐园，经过了3年的施工，马上就要对外开放了。然而各景点之间的道路该怎样联络还没有具体的方案。施工部打电话给正在法国参加庆典的格罗培斯大师，请他赶快定稿，以便按计划竣工和开放。
格罗培斯大师从事建筑研究40多年，攻克过无数建筑方面的难题，在世界各地留下了70多处精美的杰作。然而建筑中微不足道的一点小事——路径设计却让他大伤脑筋。对迪斯尼乐园各景点之间的道路安排，他已修改了50多次，没有一次是让他满意的。
接到催促电报，他心里更加焦躁。巴黎的庆典一结束，他就让司机驾车带他去了地中海海滨。他想清醒一下，争取在回国前把方案定下来。
汽车在法国南部的乡间公路上奔驰，这里是法国的葡萄产区，漫山遍野到处是当地农民的葡萄园。一路上他看到人们将无数的葡萄摘下来提到路边，向过往的车辆和行人吆喝，然而很少有人停下来。
当他们的车子进入一个小山谷时，发现在那里停着许多车子。原来这儿是一个无人看管的葡萄园，你只要在路边的箱子里投入5法郎就可以摘一篮葡萄上路。
据说这座葡萄园主是一位老太太，她因年迈无力料理而想出这个办法。起初她还担心这种办法能否卖出葡萄。谁知在这绵延百里的葡萄产区，她的葡萄总是卖完。
她这种给人自由选择的做法使大师格罗培斯深受启发。他下车摘了一篮葡萄，就让司机调转车头，立即返回了巴黎。
回到住地，他给施工部发了一封电报：撒上草种提前开放。施工部按要求在乐园撒了草种，没多久，小草出来了，整个乐园的空地都被绿草覆盖。
在迪斯尼乐园提前开放的半年里，草地被踩出许多小道，这些踩出的小道有窄有宽，优雅自然。
第二年，格罗培斯让人按这些踩出的痕迹铺设了人行道。
1971年在伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被评为世界设计。
当人们问他，为什么会采取这样的方式设计迪斯尼乐园的道路时，格罗培斯说了一句话：艺术是人性化的体现。人性的，就是的。
故事讲完了，在这个故事里，大师格罗培斯在自己熟悉的行业里同样遇上了“人性”的难题，他试图给出答案，但自己修改了50多次依然连自己都不满意。人性本身不是靠个人能够把握的。
那个老太太的无奈之举让我们的大师顿悟了，并且用“人性”的方法把握了“人性”，让“人性”自然沉淀出来了。
公园里的路可以由“人性”自然沉淀出来，而且这种自然沉淀出来的路才是真正人性化的路，那么，回到我们管理的话题上来，我们的制度能不能也自然沉淀出来？
三、组织内的人性如何表现？
要想搞清楚制度能不能自然的沉淀出来，我们首先要搞清楚，在组织管理现实中，人性是怎么体现出来的？
在我们组织内，有两种规则，一种是以制度表现出来的，我们可以叫它显规则，显规则是刚性的；还有一种是制度没有涉及到，但我们现实中又存在的，是一种没有完全显现出来的，我们可以叫它隐规则，隐规则是柔性的，在组织内不是靠明文规定规范的，而是靠文化、道德、意识等等制度以外的无形的手控制的规则。
这里要说明的是，隐规则不等于我们平常说的潜规则，潜规则一般是指负面的，隐规则不仅包含负面的，也包含正向的，是组织内除制度以外自然形成的规则的统称。
从量上来讲，在组织内，显规则实际上只占20%，大量的事情是由隐规则在引导和规范。而这个隐规则实际上正是人性的表现形式，它实际上就代表了组织内的人性。
而我们制度推行过程中，遇到阻力的时候，实际上就是我们的显规则与隐规则产生摩擦甚至冲突的时候。而这种摩擦和冲突恰恰就是我们制度向“人性”转变和“沉淀”过程中较为明显和突出的一种表现。换句话说，实际上，在组织内，由自然的隐规则与显规则的碰撞，并逐渐将部分隐规则转变为显规则的过程就是我们制度更新、制度沉淀的过程。
但问题就在于，传统管理模式下，这种由隐规则向显规则的转变过程，这种自然的制度沉淀过程，我们是很难掌握和控制的。正向的隐规则我们很难加速它的转变，负面的隐规则我们也很难进行相应的控制。
而这里我们要探讨的重点就是，如何控制这个过程？
四、如何控制这个过程？
很显然，传统管理模式中，隐规则本身就是很难掌握的。要想控制这个过程，就必须跳出原有的模式，跳出意识的范畴，用信息的手段来处理。
传统管理模式之所以很难控制这个过程，关键在于对隐规则向显规则转换的过程信息无法获取，而这个过程实际上正好就是组织成长、发展的现实过程，就是我们组织办公的全过程。而我们传统模式下，组织办公的过程信息绝大部分是没有痕迹保留的，所以，我们无法获得可供参考、分析和决策的过程信息。
要想控制现实中制度沉淀的过程，首先必须实现组织办公信息的痕迹保留，而这一点是意识层面无法做到的，但这却恰恰是计算机技术和网络技术的强项。致远协同管理系统A6就是基于此而设计的。
用A6，直接把传统的办公模式搬到网络上来，实现跨地域、跨时段的办公环境，同时，根据组织的需求及相应权限，可以将办公过程信息痕迹进行保留，实现有据可查。
但仅如此依然不够，显规则直接对应着制度，而正如我们前文中探讨的，刚性流程正好对应着制度，所以，显规则的信息实际上就自然的转变为A6中刚性流程的信息，这个是基本的功能，实现起来非常方便，不仅有痕迹，而且还能方便的根据需求做相关查询和统计。
问题在于，隐规则怎么控制？
有一点我们是可以肯定的，不管隐规则如何不好控制，但所有的隐规则实际上都是通过内部成员间的办公过程、交流沟通过程体现出来的。只要这些过程信息能够保留下来，通过对这些信息的分析，我们是完全可以把握到隐规则的转变过程的。
这就需要实现柔性流程。
五、什么是柔性流程
大家知道，制度强调的就是规范，刚性。所以，一开始就把一件事情的整个过程严格的规范和设定好了，过程中允许变动的程度非常小。如下图所示：
然而，隐规则却恰恰相反，她并没有明确的规范，往往是以现有的事件为基础，随着参与事件的人和进程进行转移和延伸。这种隐规则往往支配的就是显规则（制度）所留下的空白，而这些空白一般包含两种情况：
需要理顺的：目前很难直接用制度理顺和规范死流程的；
需要平衡的：容易造成内部人员间微妙的心理平衡失衡的。
这就要求我们的办公信息系统做到：
以事件为基础，能够轻松的，顺利的将参与某事件的所有的人都关联起来，而且根据权限，能看到该事件中，所有人的阶段、动作、思想等等；
以人为中心，能够为参与事件的所有人，根据自己的权限，自行安排下一步进程。
这就是柔性流程，如下：
当我们参与到某个事件时，我们自己可以根据情况确定下一步进程：
如此以来，柔性流程自然的就承载了隐规则作用的大部分过程，更重要的是，一旦隐规则转换为柔性流程，那种不可控的过程就自然的转变为可控的过程了，因为柔性流程的过程信息是可以保留的。
六、由柔到刚自然可控的制度沉淀过程
当显规则（制度）转变为刚性流程，隐规则转变为柔性流程后，传统管理模式中的由隐规则向显规则转换的制度沉淀的过程就转变为由柔性流程向刚性流程沉淀的可控的过程了。这恰恰就是一个组织由混沌向有序的升华过程。如下图所示：
这就是致远A6帮助组织实现制度沉淀的过程。
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